Medidas del desempeño necesarias. Daniel Echeverría

Buena parte de los problemas de desempeño en las organizaciones están asociados a los indicadores de desempeño utilizados. Hace poco un compañero de un grupo de linkedin pedía opinión sobre un software para medir la productividad de los empleados. Creo que no hubo una sola opinión favorable si bien las razones variaban entre unos y otros.

Pero lo cierto es que necesitamos medidas del desempeño. Decía Deming que «No se puede mejorar lo que no se controla; no se puede controlar lo que no se mide; no se puede medir lo que no se define«. Así que, si queremos gestionar, debemos definir indicadores de desempeño y, como dice, el título del post, deben ser indicadores que provoquen comportamientos alineados con los objetivos de la organización.

Pero esto no es tan fácil.

Imaginemos una empresa en la que existe un Departamento de Telemarketing que se encarga de captar posibles clientes y se les mide por el número de citas logradas por semana – y también tienen un pequeño variable por venta realizada-. Por otra parte tenemos un Departamento de Ventas cuyo objetivo es acudir a las citas y tratar de cerrar la venta y se les mide por el volumen de ventas realizadas.

Y vayamos viendo algunas de las características y resultados de una elección de los indicadores inadecuados:

a) Medidas que hacen que cada persona se centre en lograr los objetivos de su departamento importándole un pimiento los de otro departamento y mucho menos los globales.

En el ejemplo citado, las personas que están realizando las llamadas estarán más pendientes de la cantidad de las llamadas que de la calidad de las mismas (cuantas citas acaban en ventas). Si no se producen ventas es porque los de Ventas son unos canta-mañanas…

b) Medidas que no motivan, o incluso desmotivan, el camino hacia una organización más efectiva.

Plazos imposibles, indicadores globales alejados, alejadísimos, de la realidad diaria. Desconexión entre el campo de batalla y la planta noble de la empresa.

c) Medidas que se centran más en lograr cantidades absolutas y en reducir costes (ahora lo llaman «mejora de la eficiencia» que es más fino…) que en la efectividad por euro gastado.

Generar el mayor número de citas posibles… Estar el menor tiempo posible al teléfono… En vez de generar el mayor número de citas bien seleccionadas que acaben en ventas o dedicar el tiempo necesario para seleccionar bien la cita…

d) Medidas que generan una actitud de complacencia y comodidad en vez de una actitud clima de innovación y experimentación.

Los que hemos trabajado en la Administración, pero también lo hemos visto en empresas, recordamos el «gástate la partida que si no la vas a perder». Para los que hemos trabajado en empresas, pero también lo hemos visto en la Administración, recordamos el «gástate el menor dinero posible». De hecho es habitual que aparezcan en ofertas de empleo para directivos…¿Dónde están los objetivos de negocio?

e) Medidas que no fomentan la mejora continua

Buena parte de las medidas son estáticas, relativas al desempeño en el año corriente, en vez de relacionarse con el desempeño en años anteriores.

f) Medidas que está enfocadas hacia dentro

Frente a medidas enfocadas al cliente…

g) Medidas que no dejan clara la responsabilidad individual o del equipo

Por ejemplo, a muchos departamentos de formación (en este momento voy a perder cualquier posibilidad de lograr un contrato de formación con cualquier empresa que lea este post…) se les evalúa en función del número de cursos, número de horas, número de asistentes,… a actividades formativas. Sin embargo, no hay ninguna evaluación del impacto de la formación en la productividad, las ventas,…

h)… Se os ocurre alguna otra que hayáis sufrido…?

DaNieL

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Díme cómo me vas a medir y te diré cómo me comporto