El papel estratégico de la gestión de la cartera de proyectos de innovación
Hace un mes publiqué un artículo en la muy recomendable web – por la gran cantidad de información ordenada y por las colaboraciones externas (no la mía…) que tiene – de gestión de proyectos guiapracticadelpmp. Se titulaba ¿Por qué fallan las estrategias?. Al escribirlo, me quedé con ganas de reflexionar un poco más sobre el tema, muy especialmente aplicándolo a la ejecución de estrategias de innovación. Poco a poco voy a tratar de compartir las cosas que escribí.
EL PAPEL ESTRATÉGICO DE LA GESTIÓN DE LA CARTERA DE PROYECTOS DE INNOVACIÓN
Una estrategia efectiva consiste en elegir hacer las cosas adecuadas, ejecutar el conjunto adecuado de proyectos de innovación estratégicos y hacerlas bien.
Y entre la estrategia (ideas, sueños,…) y los ingresos (hechos, realidades) está la gestión de la cartera de proyectos de innovación como rótula, unión, punto de diálogo entre ambos mundos (normalmente tan separados, distantes e incomunicados).
No hay otro camino para ejecutar la magnífica y bien pensada estrategia que gestionarla a través de una cartera de proyectos. Lo demás son momentos de euforia en que se lanzan ideas, períodos de enfriamiento en que se abandonan, momentos en que algunos proyectos que tenían buena pinta resucitan… parcialmente…
Si no hay un liderazgo que alinee cada actividad de innovación y cada inversión en proyectos de innovación con la estrategia asumida, cada uno tendrá preparadas sus propias reglas y criterios sobre cómo decidir en qué trabajar (pensemos en las universidades en las que cada catedrático o profesor o investigador investiga en lo que más le interesa y el resultado final en innovación es el que es…).
En un caso tendremos una gestión activa de la cartera de proyectos y en otro una pasiva (en el mejor de los casos).
En éste último caso, los directores tratarán de apuntarse al primer carro que pase, cada uno abordará los proyectos que más le interesen (a él, no a la compañía) tratarán de abarcar todo para acabar logrando nada (y encima acabando agotados y frustrados).
Mientras, en el primer caso, se definen unos criterios estrictos con los que juzgar la alineación de los proyectos con la estrategia de la empresa y se comunican claramente las prioridades a la organización. En vez de ir detrás de la última gran idea (muchas veces en forma de mariposa que se escapa antes de que la podamos ver quieta), se toman duras decisiones sobre dónde invertir las energías y el dinero y, más importante, dónde no.
Del despacho enmoquetado al cliente en el mercado (o en la propia empresa) se llega a través de la gestión de proyectos bien seleccionados –para lo cual basta con que miren la cartera de proyectos y vean si están alineados con la estrategia o no- y bien ejecutados que cumplan los objetivos y los resultados que se esperaba de ellos.
Pero la alta dirección no suele hacer esto porque piensa que está para “las grandes cosas”, para los conceptos, no para las pequeñas cosas, la ejecución, algo tan mundano. Y ahí, se rompe el hilo.
dnl
Pamplona, 8 agosto 2010
DMD continuaré con…
HABLAR EL MISMO LENGUAJE: DICCIONARIO ESTRATEGIA-PROYECTO, PROYECTO-ESTRATEGIA
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18 Comments
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