La Gestión de Proyectos: Entrevista realizada por la Asociación Navarra de Gestión de Proyectos a Daniel Echeverría

La Gestión de Proyectos: Entrevista realizada por la Asociación Navarra de Gestión de Proyectos a Daniel Echeverría

PMP_Simulador de Proyectos_Daniel Echeverría

La Asociación Navarra de Gestión por Proyectos me entrevisto recientemente. Me gustaría compartir la entrevista publicada en su web  y a quienes agradezco que hayan tenido la amabilidad de seleccionarme para esta ocasión. En ella reflexionamos sobre la actualidad, presente y futuro, de la Gestión de Proyectos.

1.      Descríbase brevemente en su faceta profesional

Dirijo y doy clases en el Curso Especializado en Project Management de ESIC Business & Marketing School, Soy Director del Curso de Dirección de Proyectos Online CDPOnline y en varios Colegios Profesionales de Ingenieros y empresas.

Trato de ayudar a otros profesionales a obtener las certificaciones PMP(R) y CAPM(R) con el Preparador PMP y el Manual para Project Managers.

Actualmente trabajo para el Servicio de Transportes del Gobierno de Navarra en la elaboración de planes y estrategias de movilidad, transporte y logística.

2.      Describa su ámbito laboral, la tipología de proyectos que dirige y cuéntenos por qué es importante la gestión de proyectos

Actualmente estamos desarrollando la estrategia logística de Navarra, el Plan de Movilidad Sostenible de Navarra y, en colaboración con el Departamento de Transportes de la Mancomunidad de la Comarca de Pamplona y los 18 ayuntamientos en ella representados, elaborando el Plan de Movilidad Sostenible de la Comarca de Pamplona.

Estos proyectos implican un gran esfuerzo en la gestión de interesados y de las comunicaciones con todos ellos porque al final todos los individuos, grupos y organizaciones, públicas y privadas, a favor y con reticencias al proyecto, con mayor o menor impacto en él, debemos lograr que se comprometan con lo que se derive de estos planes y seguir gestionando sus expectativas durante su puesta en marcha.

3.      Tiene alguna preferencia en cuanto a metodología de gestión de proyectos

Antes de decidir qué metodología de gestión de proyectos utilizamos en un nuevo proyecto, conviene ver qué características tiene el proyecto, el cliente y la organización del proveedor. Ni las metodologías tradicionales ni las metodologías ágiles valen para cualquier proyecto. Y equivocarnos a la hora de elegir la forma de gestionarlo puede ser fatal.

Antes de decir qué metodologías aplicamos (o antes de decidir qué metodología nos inventamos) considero importante evaluar

–       la novedad del proyecto (Lo primero que tenemos que ver es el grado de incertidumbre de los objetivos del proyecto, el grado de conocimiento posible del mercado y su velocidad de cambio.),

–       la tecnología utilizada (el grado de familiaridad, conocimiento, incertidumbre de la tecnología a utilizar. Cómo de nueva, conocida, es la tecnología requerida; por tecnología se entiende el conocimiento, la capacidad y los medios necesarios para crear, construir y poner en uso un producto, servicio o proceso),

–       la complejidad (Tanto del producto, del proyecto como de la organización del proyecto, o los tres. Cuanto mayor sea la complejidad del conjunto, mayor será la organización encargada del proyecto, mayor interacción y comunicación deberá preverse y, guste o no, mayor será la formalidad necesaria para que nade se pierda o nada se malinterprete

–       el tiempo (o su inverso: la velocidad exigida para ejecutarlo): la urgencia del proyecto. Básicamente, ¿Cuánto tiempo tenemos para finalizarlo y entregarlo al cliente, lanzarlo al mercado,..? Cuanto mayor sea la velocidad exigida para entregar el producto o servicio, más cuidada deberá ser la planificación del tiempo, mayor autonomía se deberá dar a los equipo

Así que no creo que haya metodologías, hay retos que hay que abordar con las metodologías disponibles.

4.      ¿Recuerda cuál es el proyecto más complicado en el que ha participado?

Aparte de la organización de mi boda, con unos interesados de alto impacto y exigentes…. probablemente el más haya sido la implantación de una nueva forma de gestionar proyectos en una organización ya que era (y son todo este tipo de proyectos) intentos de cambios en la organización y, sabemos que todos queremos que las cosas cambien siempre que no nos afecten a nosotros.

5.      ¿Cuál y cómo se resolvió el principal obstáculo?

Implantar una nueva metodología de gestión de proyectos en una organización compleja implica en primer lugar, como no, tener clara la justificación y los objetivos del proyecto (suena a “acta de constitución”…) y gestionar expectativas, reticencias, miedos,… de los interesados que no siempre verán con igual claridad la relevancia y beneficios del cambio, por eso, identificar bien los interesados de proyecto (que también suena a proceso del grupo de procesos de inicio).

6.      ¿Considera que la gestión de proyectos está adecuadamente considerada en la actualidad?

Yo creo que en los últimos 6 años ha dado un salto espectacular y todavía no ha hecho más que empezar.

El Anderson Economic Group (AEG) ha realizado un estudio para el Project Management Institute y una de sus principales conclusiones es que se espera que hasta el año 2027, en los próximos 10 años, la demanda de Directores de Proyectos (Project Managers, Administradores de Proyectos,…), en los 7 principales sectores económicos (fabricación y construcción, servicios de información y publicaciones, finanzas y seguridad, dirección y servicios profesionales, servicios públicos y petróleo y gas) se incremente un 33%: unos 22 millones de puestos de trabajo. Además iniciativas como las de los Gobiernos de Estados Unidos y México activarán todavía más esta tendencia.

Este mismo estudio, muestra, desde el punto de vista de la oferta de Project managers, un dato preocupante: la escasez de directores de proyectos con la formación adecuada, que sean capaces de lograr los objetivos de sus proyectos de forma eficaz y eficiente, puede generar riesgos por casi 208.000 millones de dólares estadounidenses en el PIB de los 11 países estudiados en los próximos 10 años. Si no hay Project managers formados, la productividad en sus empresas caerá.

7.      ¿Le gusta especialmente la práctica de la gestión de proyectos o solo la considera necesaria y por tanto un trabajo que se debe desarrollar? Por favor, responda como lo haría para motivar a un futuro gestor de proyectos.

Me gusta que las cosas sucedan y no se queden en bonitos planes, me desespera la “parálisis por el análisis”, por eso siempre me ha apasionado la gestión de proyectos que convierten ideas en realidades. Lo cual no quiere decir que haya que ponerse a implementar sin planificar bien.

Estamos en un mundo lleno de estrategias, planes, discusiones, comités,… pero alguien debe hacer que eso se transforme en proyectos, concretos, con hitos, responsables,… y que, al ejecutarse cada proyecto, se de un paso en el cumplimiento de esas estrategias.

Aprovechando su profundo conocimiento en la versión 6 de la Guía del Pmbok (R), abrimos un pequeño apartado de preguntas sobre la misma.
8.      PMI acaba de actualizar PMBOK a la versión 6, en la misma, aunque de forma separada, se desarrolla una guía de prácticas ágiles. ¿En un entorno cambiante en que nos encontramos actualmente, considera suficiente el nivel incorporado de tendencias de enfoque adaptativo?

Lo que ha hecho PMI es lanzar por una parte la Guía del PMBOK 6ª ed que hace referencias puntuales, intercaladas, sin ningún tipo de integración con el resto del documento y, por otra, una manual para gestionar proyectos ágiles (que apoyará la certificación ACP-MI). Creo que falta un documento marco que ayude a indicar cuándo utilizar unas u otras o de forma conjunta. Creo que la inclusión de referencias ágiles en PMBOK no ayuda y, de hecho, confunde. Pero es mi opinión…

9.      Igualmente, ésta recién estrenada versión 6, busca una mayor alineación con la norma ISO 21500, norma que en su primer ciclo de revisión no parece haber sido bien acogida por el mercado según el número de empresas certificadas, ¿a qué cree que es debido este bajo número de implantaciones de la norma 21500?

Es más fácil certificar personas (Certificación PMP) que certificar procesos en empresas (ISOs Calidad, o en su caso, ISO21500 en Project Management). Pero, la norma ISO21500 no nació en principio con estructura de norma certificable y los intentos de implantar esta norma en empresas ha sido puntual y sin un marco claro de cómo va a funcionar su supervisión en el futuro.

Creo que empieza a haber demasiadas siglas en project Management (PMBOK, ISO21500, PM2 que acaba de poner en marcha la Unión Europea,…) y se debiera clarificar este espacio.

10.  Y para finalizar este bloque sobre la actualización de Pmbok. Otro aspecto clave es que se incrementa la responsabilidad de Project manager respecto al cumplimiento de los objetivos del proyecto, ¿esto facilitará la asunción por parte de la alta dirección de las empresas de que los gestores de proyectos son profesionales necesarios en las organizaciones al igual que ingenieros industriales, informáticos, financieros, etc, para conseguir sus objetivos?

Como he comentado anteriormente, la implantación de nuevas formas de trabajar en las organizaciones implica cambios en la organización, en las personas, en los procesos y en las herramientas. Y para que un project manager (PMP) no acabe siendo un Project Mindundis (J), sin autoridad aunque mucha responsabilidad, hay que dotarle de una estructura organizativa que deje claro el proceso global de gestión de proyectos, debe haber cambios en los procesos de la empresa relacionados (compras, ventas, calidad,…), formación, capacitación y empoderamiento (sigue sin gustarme este palabro…) de los project managers y hay que dotarle de herramientas a nivel de la organización y a nivel individual que le ayuden a trabajar.

11.  ¿Qué herramientas informáticas considera especialmente útiles para la gestión de proyectos?

Depende… Creo que el gran error en muchas empresas es pensar en que quieren implantar una herramienta sin antes tener claras las otras tres patas (organización, procesos y personas); solamente en ese momento podrás saber si necesitas una hoja de cálculo (que yo utilizo), un MS-Project o similar (que yo utilizo) o un gran sistema de gestión de producto y proyecto.

12.  ¿Y herramientas no informáticas?

Dos muy sencillas y muy complejas… la observación y la conversación que como indica PMBOK 6ª ed “proporcionan una manera directa de ver a las personas en su ambiente, y el modo en que realizan sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos”. Escuchar, escuchar, observar, observar, comunicar, comunicar y escucha activa, asegurándote de que al destinatario le ha llegado el mensaje, lo ha comprendido y le ha sido útil.

13.  ¿Nos puede recomendar un libro o película que represente una metáfora de la gestión de proyectos?

Atraco perfecto (1956) de Stanley Kubrick –en los mejores planes suelen haber siempre algo no suficientemente bien atado-, La evasión (1960) de  Jacques Becker -disciplina, atención a los detalles, paciencia,…-,  Fitzcarraldo (1982) de Werner Herzog –sobre sueños imposibles que impulsan proyectos-, Invictus (2009) de Clint Eastwood –gestión de interesados y comunicación hasta lograr el objetivo final,… y tantas y tantas otras. No olvidemos que, cada película, es un proyecto en sí 😉

14.  Y para finalizar, ¿quiere hacer un comentario o contar una anécdota sobre su experiencia en la gestión de proyectos?

Decía Oscar Wilde que la diferencia entre experiencias y errores es que los primeros son los nuestros y los segundos son los de los otros. Soy un hombre con gran experiencia en gestión de proyectos… Y no sabría por qué error empezar 🙂

Si quieres saber más de PMBOK y ANSI, te ofrecemos el mejor material en español:

A tu disposición¡

Daniel

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