Los proyectos, motores de la estrategia de una organización (#PMIdeas)

Los proyectos, motores de la estrategia de una organización (#PMIdeas)

Estrategias que quedan en humo

El paisaje de los negocios está lleno de estrategias caras y bien definidas que fallaron en la fase de ejecución. Muchas organizaciones han gastado millones de euros en formación y consultoría de gestión, buena parte de ella con el objetivo de lograr una brillante estrategia.

aaa-humoSin embargo, los últimos estudios han mostrado que menos del veinte por ciento de las estrategias formuladas acaban en una puesta en marcha exitosa. A pesar de ello, la alta dirección, cada cierto tiempo, se retira a sus oficinas fortaleza donde planifican la siguiente GRAN ESTRATEGIA dejando el trabajo sucio de ejecutarla a la tropa.

Y es ahí precisamente donde falla la estrategia. Cuando los diseñadores de estrategias descuidan las conexiones entre palabras y hechos, entre ideas y proyectos, es cuando acaban de comprar buena parte de los números para fracasar.

Los proyectos de hoy son las realidades del mañana

La alta dirección dedica tiempo a hacer hipótesis generales sobre lo bien que la nueva estrategia que tienen en su cabeza se convertirá en trabajo claro, definido y comprensible para los diferentes niveles de la organización y sobre cómo será capaz la organización de hacer los cambios necesarios para implementar la última gran visión estratégica.

Estrategia en proyectos. Daniel EcheverríaLa alta dirección se suele preguntar a menudo ¿Dónde estaremos dentro de dos años? Cuando la pregunta es ¿Cómo sabremos que hemos llegado allí?

Pero, se acercarían mucho más a la respuesta describiendo sus inversiones actuales, su cartera de programas y proyectos, las actividades a las que están dedicando sus escasos recursos.

La mejor manera de entender la dirección estratégica y prever los resultados futuros de la compañía es echar un vistazo a lo que la compañía está haciendo más que a lo que la compañía dice que quiere ser. La organización dice que quiere lanzar nuevos productos o servicios pero ¿Cuánto tiempo se dedica a nuevos proyectos? ¿Está dando recursos, autonomía y capacidad de decisión a las personas que gestionan los proyectos?

El futuro de la organización –su estrategia de facto- se conoce identificando el grupo de proyectos en los que invierte. De hecho, para que la preciosa estrategia se convierta en realidad debemos convertirla en proyectos.

Los proyectos, motores de la estrategia de una empresa

Los proyectos son iniciativas de carácter temporal que las organizaciones lanzan paralelamente a sus operaciones, fabricaciones, actividades, servicios y productos consolidados para lograr unos objetivos específicos. Paquetes de trabajo definidos, con hitos y plazos y con recursos que incluyen personas, presupuestos, equipamiento e instalaciones.

Los proyectos –los humildes proyectos que no tienen el glamour de la creatividad, del ¡eureka¡- son el motor de la ejecución de la estrategia. Son los proyectos los que hacen realidad nuevos productos, nuevos servicios, nuevos sistemas, nuevas habilidades, nuevas alianzas o nuevos mecanismos para la satisfacción de clientes internos y externos.

La cartera de proyectos es la que definen el valor futuro de la compañía, no unos preciosos documentos en la estantería de la alta dirección, pagados a precio de oro a expertos consultores en estrategia.

La cartera de proyectos es el verdadero agente del cambio y el éxito o el fracaso depende de la capacidad para seleccionar y gestionar los proyectos que hagan posibles nuevos productos y servicios (que las ideas no se queden en las cabezas divertidas y divergentes del “departamento de ideas” sino que se conviertan en ingresos).

Estrategia en proyectos. Daniel Echeverría

Es responsabilidad de la alta dirección asegurarse de que la compañía se compromete de forma permanente con los proyectos de innovación, crecimiento y de cambio adecuados, invierte recursos en cantidades adecuadas y establece bien las prioridades adecuadas entre los muchos proyectos que pueda tener, siempre mirando de reojo el entorno cambiante en el que se mueve.

Pero la alta dirección tiene la costumbre de pensar que la ejecución de la estrategia es un trabajo demasiado táctico como para dedicarle su precioso tiempo y menos para remangarse y ponerse a trabajar en cómo lograr que funcione. Su papel son las grandes ideas, la laboriosa ejecución es cosa de otros.

Pero están totalmente equivocados. Solamente revisando periódicamente la cartera de proyectos, asignando con cuidado los siempre escasos recursos disponibles y realineando de forma consciente proyectos y estrategia podrán hacer sus sueños (estrategia) realidad (ingresos) a través de una ejecución eficiente (proyectos).

Solamente así, cada instante del trabajo de una persona, cada euro invertido, cada acción ejecutada estarán alineados con la estrategia de innovación de la compañía en vez de ir a la contra.

Los gestores de proyectos, un perfil clave que ha venido para quedarse

Y aquí se necesitarán, cada vez más, buenos, preparador y experimentados directores de proyectos que logren alcanzar los objetivos de los proyectos en realidades.

Como se indica en el reciente artículo “Shortage of Project Managers send business scrambling” hay carencia de buenos directores de proyectos y esto llevará a muchas organizaciones, ahora que la economía vuelve a crecer, a situarse en una situación de desventaja.

Estrategia en proyectos. Daniel Echeverría

No es por ello extraño que también recientes estudios como el de Global Knowledge concluya que una de las certificaciones internacionales en dirección de proyectos, Project Management Professional, sea la 5ª mejor pagada.

O que ya en 2013, el informe Adecco (pg 6) indicara que en el área de ingeniería, el supervisor de productos se convertirá en el profesional más buscado, aunque el gestor de proyectos será el perfil más cotizado, “pues es quien se encarga de la coordinación de los proyectos a desarrollar y es el responsable último de su revisión”.

Así que, una moda? una necesidad? Yo creo que una necesidad creciente¡

dnl

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