De la fricción al enfoque. Del Ejército a la Empresa. Y al Project Management…

De la fricción al enfoque. Del Ejército a la Empresa. Y al Project Management…

“los líderes tiran de la palanca equivocada en sus intentos de mejorar los resultados –presionando para que se ejecuten bien los proyectos  cuando en realidad necesita otra estrategia u optando por cambiar de rumbo cuando en realidad debieran mejorar la ejecución de sus proyectos.  El resultado es un desperdicio de energía, pérdida de tiempo y bajo rendimiento continuado”. Michael Marakon

Vimos en el post anterior que la fricción es un término militar utilizado por primera vez por la generación de oficiales de estado mayor prusianos a los que durante el siglo XIX dieron cera las tropas  napoleónicas. Y vimos cómo describe todo lo que falla, suele fallar o puede fallar una vez que la estrategia sale de la boca del atrincherado estratega y se topa con la cruda realidad.

En el cuadro siguiente se representa el momento de gloria en que el Bonaparte se entera de que gracias a él se había inventado el  término…

mejorar los resultados. Daniel Echeverría

Pero buena parte de esas circunstancias militares tienen su espejo en la realidad de nuestras empresas y organizaciones. Si hacemos una traducción militar-empresa libre (no he encontrado tal diccionario) nos encontraríamos con las siguientes circunstancias:

1. La clientela objetivo, el cliente a convencer, el entorno que vio nacer el proyecto, no es estático, tiene la manía de cambiar, a veces poco, pero siempre lo justo para incordiar

2. las reglas del juego cambian. Por ejemplo,

la (gran y pequeña) política,

los EGOs nunca insatisfechos y siempre crecientes,

las personalidades (cada uno y sus “cadaunadas”) y sus caracteres asociados

las intenciones mal entendidas,

el juego de la silla (desaparece una silla y sobra una persona y al acabar la música todos tratan de no quedarse fuera),

los reinos de taifas y sus reyes pensando en términos de SU departamento

y el cambio de circunstancias de organización (internas y externas),

se combinan para voltear las prioridades y que la estrategia acabe en un callejón sin salida (un fondo de saco, un cul-de-sac que diría Napoleón)

3. la rendición de cuentas ·de aquella manera” es moneda corriente (pero esto ¿de quien era? Y o los objetivos no reflejan la misión o las personas no se sienten responsables de ellos.

4. La información necesaria no es perfecta, no está disponible, no está clara o se procesa y se interpreta de forma distinta por diferentes personas

5. Y  los mandos medios acaban de complicar las cosas. Cuanto más educados,  peor es el problema ya por su capacidad para racionalizar sus reacciones, de ser políticamente correctos o de no querer enredar.

De la fricción al enfoque…

… después de ver estos “pequeños desajustes”  aprendemos cómo las decisiones diarias de los responsables dos o tres niveles jerárquicos más abajo pueden  crear -o destruir-la estrategia de la empresa.

Sin embargo, si cada miembro de la organización tiene claro lo que tienen que alcanzar, pueden y deben ser libres para decidir cómo hacer la tarea. Para que todos puedan beneficiarse de esta libertad, sin embargo, se les debe dar el enfoque claro y correcto ( y no cambiarlo conforme cambie el aire).

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Dnl

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