Hemos visto en los dos posts anteriores las dificultades y retos a los que nos enfrentamos cuando queremos definir medidas que nos permitan evaluar si todo el esfuerzo empleado en definir e implantar nuestra nueva y flamante gestión de proyectos ha merecido la pena.

Aunque parece un camino difícil, no estamos ante una tierra inexplorada ya que ya ha habido señores y señoras muy aplicados que han propuesto fórmulas interesantes.

Lo que sí es importante recordar es que la mejor manera de medir a largo plazo la efectividad de nuestra nueva gestión de proyectos es enlazarla con el sistema de medición del desempeño de la organización.

De todas las propuestas que he conocido, creo que mi favorita es el cuadro de mando integral de Kaplan y Norton que, como sabréis, mide cuatro perspectivas: la financiera, los clientes, los procesos internos y el aprendizaje y crecimiento.

Esta propuesta tiene varias virtudes:

– de las cuatro perspectivas, tres son no financieras, los intangibles que nos llevan al éxito (que coinciden, no por casualidad, con el capital humano, organizativo y del cliente). Sus autores tenían claro que hace mucho tiempo que los intangibles de una organización son más importantes que los activos tangibles de una organización.

– utiliza tanto medidas que evalúan el pasado como medidas que evalúan las tendencias de futuro (lag and lead measures)

– cuando se utiliza estratégicamente, une las medidas a la estrategia y a los objetivos estratégicos, nos da retro-alimentación sobre cómo va nuestra estrategia y ayuda a comunicar tanto la estrategia como los progresos en su ejecución.

El cuadro de mando integral aborda cuatro perspectivas que nuestras medidas para evaluar los resultados y el impacto de nuestra nueva gestión de proyectos deben tener en cuenta:

– la financiera: nos guste o no, la nueva gestión de proyectos debe tener un impacto financiero. Debe ser capaz de reducir costes, de realizar más proyectos en menos tiempo,… Alguna medida debe ir, por tanto, en esta línea.

– la del cliente: nos guste o no, la nueva gestión de proyectos debe mejorar la percepción que el cliente tiene de nuestra forma de trabajar: ya sea porque reducimos el precio, porque ofrecemos más calidad, porque cumplimos escrupulosamente lo que prometemos, porque le facilitamos información actualizada de cómo va su proyecto,… Y alguna otra medida debe ir, por tanto, en esta línea.

– la de los procesos internos: nos guste o no, nuestra nueva gestión de proyectos debe mejorar los procesos de trabajo, hacerlos más predecibles y fiables,…De igual manera, alguna medida debe ir, por tanto, en esta línea.

– la del crecimiento y aprendizaje: nos guste o no, nuestra nueva gestión de proyectos debe ser una catalizador del aprendizaje y la mejora continua de nuestros equipos, recogiendo lecciones aprendidas, creando comunidades de práctica,… Por tanto, por último, alguna otra medida deberá ir, por tanto, en esta línea.

Bueno, pues ya tenemos planteado el marco para elaborar nuestro propio sistema de medidas del desempeño, impacto y éxito de nuestra nueva y flamante gestión de proyectos. Ya solamente nos queda, definirlos¡

Pero eso será el siguiente post (en el que espero contar con tus ideas)

dnl