En el post titulado “Dilbert, Gardner y el Oráculo de Delfos…” hablamos brevemente de las habilidades técnicas, bien representadas decíamos en el PMBOK, y en el último post, hablamos de las habilidades interpersonales e intrapersonales que debe (debiera, no estaría de más,…) tener un buen project manager. Y para que sea un auténtico suPerMan (o suPerwoMan) deberá tener también… las…
… competencias relacionadas con el negocio.
De los profesionales de proyectos de hoy se espera que trabajen como verdaderos hombres/mujeres de negocios. Históricamente, los jefes de proyecto eran vistos como meros ejecutores. Las soluciones de proyecto se desarrollaban con poca o ningún input del equipo del proyecto y, a continuación, el equipo debía aplicarlas.
Los miembros del equipo no tenían, generalmente, que rendir cuentas sobre costes y ciertamente rara vez tenían responsabilidad alguna sobre las pérdidas y ganancias.
Nadie esperaba que fueran buenos comerciales o que tuvieran habilidad para relacionarse con los clientes. Nadie esperaba de ellos que fueran capaces de comprender conceptos financieros básicos tales como el valor presente, tasa interna de retorno o el payback. Rara vez tenían capacidad para tomar decisiones propias que tuvieran consecuencias en la cuenta de resultados.
Todo eso ha cambiado. El entorno competitivo actual exige que los project managers actuén como hombres y mujeres de negocios. Se espera que miren la cuenta de resultados y que estén familiarizados con conceptos financieros básicos.
Sus jefes les dicen que su trabajo es ofrecer soluciones a sus clientes. En consecuencia, deben conocer el negocio de su clientes y poder hablar su idioma. En proyectos más grandes, los jefes de proyecto se parecen mucho a los gerentes de pequeñas empresas con responsabilidades en las áreas de finanzas, marketing, operaciones y gestión de recursos humanos.
El énfasis de los profesionales de proyectos como gestores de negocios se refleja en los masters en gestión de proyectos actuales. Parecen mini-MBAs con un enfoque en gestión de proyectos. Los estudiantes reciben cursos en finanzas, marketing, métodos cuantitativos, op
eraciones, contratos y adquisiciones, gestión de recursos humanos y comportamiento organizativo, además de cursos en gestión de programas y proyectos.
En los próximos posts trataré dos aspectos relacionados con las competencias de las que hablamos: el olfato de negocio (business sense) y el conocimiento del negocio (business knoledge). Ahora solamente los presento.
El primero se refiere a los conocimientos prácticos que permitan tomar buenas decisiones de negocio. Las personas con instinto de negocio son personas que saben instintivamente qué acciones generarán negocio y cuáles no. Y no tiene que ver con tener una sólida formación en administración de empresas. De hecho, un buen número de hombres de negocio nunca cursó estudios formales en gestión y algunos de ellos abandonaron los estudios a una temprana edad. R.T. Kiyosaki lo explicó magníficamente bien en su best-seller PADRE RICO, PADRE POBRE.
El segundo se refiere al conocimiento especializado en gestión de empresas y negocios y en áreas tales como finanzas, contabilidad, comercialización,… que a diferencia del anterior se adquiere a través de horas de estudio y formación concreta.
Después de todo esto, me surge la pregunta…
¿Uno nace o uno se hace con el olfato para los negocios?
o esta otra…
…Como en otros casos -entre ellos la creatividad-
¿La escuela y la educación formal ayudan o atrofian el desarrollo de ese olfato para los negocios?
Pingback: El olfato para los negocios es… | Daniel Echeverría
Gumersindo, el libro que menciono “hombre rico, hombre pobre” explica muy bien los dos tipos de persona. El ” estudia mucho para mAnana tener un buen puesto” y el “hazte a ti mismo un hombre de negocio” y como escuela y familia condicionan la opción elegida.
Estimado Daniel, realmente la gestión de proyectos es una actividad que conlleva tener diversas competencias muchas de estas definitivamente no se adquieren en base a la educación seglar sino al nivel de criterio e interes que se ponga en las decisiones que se tome sobre un determinado asunto, esta dentro del Khow-How que la familia y la sociedad nos pueda heredar y como la asimilamos para tomar esas decisiones riesgosas e innovadoras que si tratasemos de evaluar y estudiar nunca la hariamos, y si este “saber como” lo soportamos en el conocimiento de costos, alcances, indicadores,finanzas etc. se podra cimentar adecuadamente las bases para una eficiente consecucion de proyectos.
Por los 3 años que llevo en el área de Control de Proyecto, puedo darme cuenta que cada vez en la empresa donde estoy, a medida que evoluciona de “Consultora” a “Constructora” con proyectos EPCM, es requisito que nos acostumbremos a las mejoras, cada día y aprender con el día a día a “olfatear” soluciones rápidas conjuntamente con el cliente, para terminar en el plazo indicado.
Por ser Control de Proyecto, veo temas como Cronograma, Costos, Provisiones, Indicadores, etc, muchos de los cuales no los pude estudiar y menos conocer en algo algunos temas, mucho menos realizar el análisis.
Así que mi opinión es que la necesidad y el problema, los factores que te permiten tener los conocimientos prácticos y a su vez la especialización del mismo, si en verdad te gusta lo que haces.
Hola Daniel
Hace tiempo que me di cuenta de que los grandes, medianos y pequeños empresarios de mi entorno eran personas generalmente sin estudios pero con gran inteligencia y sagacidad. Es más, me llegué a la conclusión de que carreras como económicas, empresariales, etc no generaban empresarios. ¿curioso verdad?.
Creo que la clave está en que además de tener un gran olfato de negocio los emprendedores tradicionales tenían un umbral de aceptación del riesgo muy elevado siendo capaces de iniciar negocios que muchas personas calificarían como inviables. Por ello son capaces de cuestionar paradigmas y cambiarlos. De este punto al liderazgo no hay mucha distancia ¿verdad?. Pues bien, creo que la educación formal aporta al universitario toda la información necesaria para valorar adecuadamente los riesgos y por ello rebaja la capacidad de aceptación del riesgo hasta la parálisis emprendedora. Si es que al final es verdad aquello de que ojos que no ven corazón que no siente.
Gracias Sandra!
Hola Daniel, me parece buenísimo tu post. Me siento totalmente identificada, yo misma he vivido el giro de gestionar proyectos (de tipos muy variados) a gestionar proyectos de puesta en marcha de empresas. Ya no vale con saber planificar el trabajo, coordinar a los recursos humanos, tratar con el cliente, etc. sino que ahora debemos ponernos en la posición de un director general durante el tiempo que “la nueva empresa” está en nuestras manos para su puesta en marcha y estabilización… Definitivamente seguiré tus próximos posts acerca del tema…
Acerca de tu segunda pregunta “¿La escuela y la educación formal ayudan o atrofian el desarrollo de ese olfato para los negocios?”, creo que en ni en la escuela ni en la universidad española (al menos en mis años) nos intentaron inculcar lo más mínimo, ni el espíritu emprendedor ni la visión de negocio. ¡Ojalá esto cambie!
Un saludo, Sandra