“Los líderes tiran a veces del mando equivocado en sus intentos de mejorar sus resultados – presionando para que se ejecuten bien los proyectos cuando en realidad necesita otra estrategia u optando por cambiar de rumbo cuando en realidad debieran mejorar la ejecución de sus proyectos.

El resultado es un desperdicio de energía, pérdida de tiempo y bajo rendimiento continuado”. Michael Marakon

Vimos en el post anterior que la fricción es un término militar utilizado por primera vez por la generación de oficiales de estado mayor prusianos a los que durante el siglo XIX dieron cera las tropas napoleónicas. Y vimos como describe todo lo que falla, suele fallar o puede fallar una vez que la estrategia sale de la boca del atrincherado estratega y se topa con la cruda realidad.

(ver en el cuadro el momento de gloria en que el Bonaparte se entera de que gracias a él se había inventado el término)

Pero buena parte de esas circunstancias militares tienen su espejo en la realidad de nuestras empresas y organizaciones. Si hacemos una traducción militar – empresa libre (no he encontrado tal diccionario) nos encontraríamos con las siguientes circunstancias:

1. La clientela objetivo, el cliente a convencer, el entorno que vio nacer el proyecto, no es estático, tiene la manía de cambiar, a veces poco, pero siempre lo justo para incordiar

2. las reglas del juego cambian. Por ejemplo,

la (gran y pequeña) política,

los EGOs nunca insatisfechos y siempre crecientes,

las personalidades (cada uno y sus “cadaunadas”) y sus caracteres asociados
las intenciones mal entendidas,

el juego de la silla (desaparece una silla y sobra una persona y al acabar la música todos tratan de no quedarse fuera),

los reinos de taifas y sus reyes pensando en términos de SU departamento
y el cambio de circunstancias de organización (internas y externas),

se combinan para voltear las prioridades y que la estrategia acabe en un callejón sin salida (un fondo de saco, un cul-de-sac que diría Napoleón)

3. la rendición de cuentas  «de aquella manera» es moneda corriente (pero esto ¿de quien era? Y o los objetivos no reflejan la misión o las personas no se sienten responsables de ellos.

4. La información necesaria no es perfecta, no está disponible, no está clara o se procesa y se interpreta de forma distinta por diferentes personas

(Un inciso… nuestra querida e ¿in?útil Real Academia de la Lengua nos ayuda con sus nuevas reglas como la de que no se debe acentuar la palabra “solo” nunca, lo que nos lleva a curiosidades como qué quiere decir “yo hago el amor solo dos veces al mes”. ¿Eres un/a flojo/a o es que te gusta estar solo…?

quizás sea un comentario políticamente improcedente y fuera de lugar pero… … es que le tengo una manía a la RAE…)

5. Y los mandos medios acaban de complicar las cosas. Cuanto más educados, peor es el problema ya por su capacidad para racionalizar sus reacciones, de ser políticamente correctos o de no querer enredar.

Seremos disléxicos…

De la fricción al enfoque…

… después de ver estos “pequeños desajustes” aprendemos cómo las decisiones diarias de los responsables dos o tres niveles jerárquicos más abajo pueden crear – o destruir – la estrategia de la empresa.

Sin embargo, si cada miembro de la organización tiene claro lo que tienen que alcanzar, pueden y deben ser libres para decidir cómo hacer la tarea. Para que todos puedan beneficiarse de esta libertad, sin embargo, se les debe dar el enfoque claro y correcto ( y no cambiarlo conforme cambie el aire).

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Daniel