Hago un paréntesis en los post relacionados con la medición de la competencia individual, de equipos y organizaciones en gestión de equipos para abordar un tema que surgió recientemente con un cliente.

Sus (atinadas) preguntas eran:

¿Y cómo sabremos que esta nueva forma de gestionar los proyectos ha sido un éxito?

¿Y cómo podremos evaluar que ha merecido el esfuerzo invertido y el mayor número de horas -al menos a priori-invertidas en actividades de gestión de nuestros proyectos?

Vayamos por partes, siempre teniendo en cuenta aquello de «Dime cómo me vas a medir y te diré cómo me comporto...», porque el proceso genérico para desarrollar (buenas) medidas conviene que tenga los siguientes pasos:

1. Determinar los objetivos de la nueva (o actualizada) forma de gestionar los proyectos
2. Describir quien va a decidir qué es un éxito
3. Definir las medidas
4. Decidir qué datos y cómo se van a tener qué recoger
5. Decidir cómo se van a representar y mostrar las medidas
6.  Analizar el conjunto de las medidas

1. Determinar los objetivos

Desarrollar las medidas del éxito de una iniciativa como la implantación de una nueva (o actualizada) gestión de proyectos es una buena forma de confirmar que tenemos claros sus objetivos.

Si no hemos sido capaces de lograr unos objetivos SMART –Specific (específico), Measurable (medibles), Agreed (realizables), Realistic (realista) y Time-Bound (limitado en tiempo)– lo echaremos en falta al definir las medidas.

Para poder definir medidas del éxito de esta iniciativa los objetivos deben describir de forma clara qué cara tiene el éxito de la iniciativa, deben hacerlo de forma medible, deben definir un éxito medible que sea realizable y, por último, que sea relevante para la organización.

2. Describir quien va a decidir qué es un éxito

¿Quién decidirá que la iniciativa ha sido un éxito? Este segundo paso responde a la pregunta de qué significa el éxito de la iniciativa para determinadas personas o grupos. Puesto que la definición del éxito forma parte de la determinación de los objetivos, estos dos primeros pasos están inter-relacionados.

Independientemente del tamaño de la organización o el ámbito de aplicación de la iniciativa algunas de las personas o grupos críticos a tener en cuenta serán:

– las personas que van a aprobar la asignación de recursos a la  iniciativa
– la dirección en los todos los niveles adecuados, incluyendo los mandos intermedios
– los usuarios de la nueva gestión de proyectos, quienes la implantarán y/o utilizarán
– otras personas o grupos afectados (empleados, clientes, proveedores,…)
– las personas implicadas en poner en marcha la iniciativa

Es importante tener en cuenta que estas personas o grupos serán quienes tengan la última palabra y juzguen cómo de buenas son las medidas definidas. No importa lo sensatas que te parezcan a ti si para ellas no tienen sentido.

3. Definir las medidas

Como padre de las medidas estarás en tu derecho des un nombre, siempre que tengas en cuenta que debe ser simple, comprensible por sus receptores y que dé una idea general de lo que está midiéndose.

Una vez definida, se debe desarrollar la definición operativa que debe dejar claras las especificaciones con suficiente detalle para que guíen el trabajo. Deben dejar claro qué está y que no está incluido en la medida.

Esta definición operativa es clave en el objetivo de traducir o enlazar los objetivos con las medidas y las medidas con el trabajo que se desea medir y premiar.

Un aspecto clave de la medida es su validez, esto es, que mida lo que se supone que tiene que medir y no otra cosa, que nos da la información correcta que necesitamos para tomar decisiones al respecto.

Para ello, una vez definidas las medidas, conviene que nos preguntemos de nuevo si:

– los objetivos están claros y son concretos
– los objetivos son alcanzables
– se han identificado las partes  interesadas relevantes

y, en concreto, sobre la medida elegida

– cómo muestra la medida que se ha alcanzado el objetivo?
– pueden los resultados haber sido causados por otra acción?
– hay otros factores que puedan afectar a los resultados?

Otro aspecto importante a tener en cuenta -y vuelvo a recordar aquello de «Dime cómo me vas a medir y te diré cómo me comporto…»- es que las medidas afectan a lo medido. Cuidado si establecemos medidas que dirigen el comportamiento en un sentido u otro, no necesariamente el deseado. ¿Qué ocurrirá si establecemos medidas de desempeño individuales en una actividad en la que es clave el trabajo de equipos inter-departamentales?

Por último, la validez de las medidas será nula si no nos sirven para tomar decisiones y tomar medidas basadas en los resultados de la medición. Es por ello que un buen examen a nuestras flamantes medidas sea el responder a preguntas del tipo:

– en qué dirección (arriba, abajo, estable) queremos que vayan los resultados de las medidas?
– qué haremos si los resultados de la medida crecen?
– qué haremos si los resultados decrecen?
– qué haremos si los resultados permanecen estables?

Si no podemos responder a estas preguntas, nuestras medidas no servirán para nada. Las medidas deben ir dirigidas a la acción, si no, son números nada más. Como decía E.H. Goldratt «información es la respuesta a la pregunta«.

4. … Bueno, suficiente por hoy, no? Si os parece, continuaremos en el siguiente post.